Escolas precisam de estratégia para viver

As escolas do século XXI já não podem mais apartar em dois mundos a administração e a pedagogia, porque precisam de estratégia para se manter. Crédito: Pexels.

Por Mônica Timm de Carvalho

Num contexto de significativas transformações econômicas, políticas, sociais e culturais, perpassadas sobretudo por avanços tecnológicos, é cada vez mais complexo pensar os contornos e o sentido da escola contemporânea.

Não bastasse a velocidade das mudanças, que desafia educadores a superarem o gap existente entre sua formação acadêmica e as novas demandas que se lhe apresentam, é comum identificar nos ambientes educacionais um preocupante conjunto de características (Bowman, 1990, p.9):

a) falta de conscientização da equipe de gestão sobre a real situação da escola;

b) modelos mentais muito enraizados na liderança, que compartilha uma visão fechada e estereotipada, reinterpretando ou ignorando informações desagradáveis que não se enquadram em sua maneira de ver o mundo;

c) status quo, que desencoraja o pessoal a fazer perguntas desafiadoras e a mudar a estratégia da instituição;

d) instituições que se posicionam com respostas reativas e incrementais, em vez de apresentarem-se com um enfoque estratégico;

e) excessivo foco dos gestores nas questões do dia-a-dia, sobrando-lhes pouco tempo para considerar questões de maior prazo;

f) apego às glórias do passado e o decorrente receio de investir em mudança de rota.

Realidades como essas têm contribuído decisivamente para a perda de relevância da instituição escola, preocupação que foi circunscrita pela OCDE (2001) ao pesquisar e identificar seis cenários possíveis como o futuro da educação no mundo.

Esses estudos apontaram desde a tendência da submissão da escola ao modelo de mercado (extrapolação) até a possibilidade de sua substituição por outros agentes sociais (desescolarização), em vista do êxodo docente.

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A perspectiva mais estimulante identificada na pesquisa foi a da reescolarização, que projeta as escolas se transformando em centros sociais básicos ou em organizações centradas na aprendizagem, sem lhes exigir, contudo, o transbordamento de suas funções.

Tendências para a escola do futuro, segundo OCDE. Crédito: reprodução.

A escola contemporânea infelizmente não está alinhada à realidade e às demandas do século XXI, como apontou Christensen (2012): “[…] ainda nossas escolas se debatem e lutam em melhorar. A questão é que a maioria das salas de aula é estruturada para uma educação monolítica em lotes. Portanto os alunos, em sua maioria, não estão aprendendo ou estão aprendendo de forma ineficiente”.

Notadamente, as instituições de ensino em geral são pouco afetas à mudança, preferindo trilhar caminhos já bastante conhecidos, mesmo que estes levem a resultados insuficientes.

As escolas muitas vezes contentam-se em apenas estabelecer definições sobre currículo, métodos, estratégias de avaliação discente e logística de organização das práticas pedagógicas, atendo-se basicamente às suas crenças fundadoras, aos procedimentos legais que normatizam o segmento e aos fundamentos epistemológicos que orientam e respaldam o fazer institucional.

A essa prática de planejamento – essencial para o funcionamento da escola – costumam somar-se tão somente definições orçamentárias, sem que essas, contudo, dialoguem efetivamente com as definições da área fim e menos ainda se constituam como elementos para o desenvolvimento de uma estratégia organizacional. Ficam ainda de fora do escopo do planejamento a análise de tendências, os estudos de benchmarking e a prospecção e gerenciamento da inovação, por exemplo.

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Após o surgimento de abordagens mais sistêmicas de planejamento institucional, desenvolvidas prioritariamente na área da Administração, as instituições de ensino se viram impelidas a extrapolar suas tradicionais formas de planejamento e incorporar às suas práticas de gestão ferramentas mais elaboradas, tais como o Planejamento Estratégico e a gestão por indicadores de desempenho. Tratam-se de procedimentos que se conectam ao Projeto Político-Pedagógico da instituição e ao contexto socioeconômico e cultural em que a organização está inserida.

O fato é que a escola do século XXI já não pode mais olhar apenas para si própria ou apartar em dois mundos a administração e a pedagogia. A relevância da instituição escolar só é constituída hoje em dia através do emprego de uma gestão integrada, estratégica, em que a administração de recursos financeiros e materiais está primeiramente a serviço da aprendizagem.

A superação das práticas intuitivas de gestão é hoje um dos maiores desafios para as escolas. Se continuarem a não perceber as interdependências de seus processos internos e destes para com o ambiente externo, muitas possivelmente tornem-se insustentáveis em pouco tempo. Por medo de perderem sua identidade e suas práticas fundadoras, exitosas no passado, mas insuficientes no presente, escolas deixaram de ressignificar a si próprias, tornando-se obsoletas e incapazes de responder às demandas do seu tempo.

Além disso, a contemporaneidade exige-lhes que não apenas acompanhem o acelerado ritmo da realidade, mas que também se coloquem como propositoras de novos significados. Cresce a demanda por levarem à frente sua identidade e sua missão por meio de uma sólida e diferenciada estratégia e por boas práticas de gestão.

“A formação de estratégia é um desígnio arbitrário, uma visão intuitiva e um aprendizado intuitivo; ela envolve transformação e também perpetuação; deve envolver cognição individual e interação social, cooperação e conflito; ela tem que incluir análise antes e programação depois, bem como negociação durante; e tudo isso precisa ser em resposta àquele que pode ser um ambiente exigente” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 274).

Assim, para que se ressignifique permanentemente, é importante a escola:

a) entender-se como um complexo sistema, no qual convergem processos em interdependência com o ambiente interno e externo (LIBÂNEO; OLIVEIRA; TOSCHI, 2012);

b) assumir a ideia de que as pessoas, estejam elas nos níveis estratégico, tático ou operacional, mobilizam ou não seus próprios interesses na consecução de objetivos comuns (MINTZBERG, 2000);

c) conceber-se como uma comunidade de aprendizagem, onde não apenas os alunos aprendem, mas toda a organização (SENGE, 2004);

d) identificar as principais chaves de leitura da realidade em que está inserida a escola, visando ao estabelecimento de práticas de acompanhamento e avaliação que instrumentalizem e qualifiquem a tomada de decisão (OLIVEIRA, 2007) e a implementação da estratégia.

Ainda que o conceito de estratégia não esteja tão internalizado na dinâmica das escolas de educação básica, o fato é que essas organizações, a seu modo, estabelecem os meios pelos quais deve se concretizar o bom funcionamento da instituição escolar.

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Esses meios referem-se “ao conjunto de normas, diretrizes, estrutura organizacional, ações e procedimentos que asseguram a racionalização do uso dos recursos humanos, materiais, financeiros e intelectuais assim como a coordenação e o acompanhamento do trabalho das pessoas” (LIBÂNEO; OLIVEIRA; TOSCHI, 2012, p. 411).

É por isso que a gestão assume caráter diferenciador para a realização da atividade fim: uma escola precisa funcionar bem para que os alunos aprendam.

Impacta decisivamente a qualidade da educação o ato de congregar pessoas na consecução de objetivos coletivos, seja através da criação conjunta de condições propícias para o ensino e a aprendizagem, da promoção de cultura organizacional aprendente ou da constituição de momentos para reflexão e formação dos profissionais.

Professores precisam estar preparados para o exercício da docência, tendo clareza de seus objetivos e dos conteúdos a serem desenvolvidos. Precisam de espaços de autoria para evidenciar a capacidade de estruturar planos de aula e materiais didáticos de apoio, liderança para envolver os alunos no processo de construção do conhecimento e rigor científico para acompanhar e avaliar permanentemente as condições de aprendizagem dos alunos.

O tema da avaliação – importante que se diga – não pode ficar circunscrito ao universo dos alunos; no entanto, quando as avaliações de desempenho docente ou institucional começam a se integrar ao universo da escola, a resistência logo se apresenta. Parece até um contrassenso que o tema avaliação, típico de ambientes educacionais, seja demonizado por tantos educadores quando este é associado à identificação do impacto da docência na aprendizagem dos estudantes.

Argumentos de toda a ordem – muitas vezes não sem razão – são trazidos para anular, por exemplo, práticas de avaliação de performance. Alguns grupos aludem ao reducionismo dos modelos; outros, à competição e ao medo que avaliações provocam no ambiente corporativo. A superação dessas resistências passa pela sabedoria para lidar com indícios, para buscar o fundamental no particular, para distinguir a sutileza decisiva do pormenor irrelevante e pela valorização da avaliação como uma forma de acompanhar a implementação da estratégia de uma instituição de ensino.

Muitos dos insucessos da educação têm como fator associado a falta de consciência sobre a qualidade do projeto realizado pelas escolas. Não aferir o valor e as repercussões do trabalho escolar impede o desenvolvimento da aprendizagem organizacional e minimiza as possibilidades de qualificação permanente das práticas administrativo-pedagógicas.

“A competência com a qual a escola é organizada e mantida (isto é, a administração e o gerenciamento da escola) afeta vitalmente as vidas de todos que lá trabalham e aprendem. A organização e o gerenciamento deficientes são debilitantes, constantemente drenando energia e motivação. Em contraste, uma escola que realmente pensou detalhadamente na sua organização, provendo e mantendo aspectos do gerenciamento, estabeleceu as bases para o sucesso” (BRIGHOUSE; WOODS, 2010, p. 56).

Assim, definir formas de detectar evidências sobre os atos de gestão é uma necessidade, posto que não se gerencia aquilo que não se mede. Por consequência, quanto mais bem articulados estiverem os indicadores de desempenho de natureza administrativa ou pedagógica, melhor poderá ser descrita e acompanhada a realidade e a estratégia da escola. Práticas dessa natureza geram foco, atenuando do campo de visão a “poeira de informações” que assola diariamente a organização.

Educação é meio, e não fim. Sua finalidade é a aprendizagem, a formação integral dos sujeitos, sua participação produtiva para o exercício pleno da cidadania. Relevantes são as escolas que identificam e se comprometem com uma estratégia que é só sua e com práticas de gestão que sustentem seu posicionamento. Escolas assim tornam-se referência, inspiração, impactando decisivamente a vida dos que que têm o privilégio de delas partilhar e nelas se desenvolver.

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Sobre a autora

Mônica Timm de Carvalho é CEO da Plataforma de Leitura Elefante Letrado. Mestra em Gestão Educacional (UNISINOS), especialista em Gestão Empresarial (UFRGS) e graduada em Letras (UFRGS).

Referências

BOWMAN, C. The essence of strategic management. Nova Iorque e Londres: Prentice Hall, 1990.

BRIGHOUSE, Tim; WOODS, David. Como fazer uma boa escola? Porto Alegre: ArtMed, 2010.

CHRISTENSEN, Clayton M. Inovação na sala de aula: como a inovação disruptiva muda a forma de aprender. Porto Alegre: Bookman, 2012.

LIBÂNEO, J.C.; OLIVEIRA, J.F; TOSCHI, M.S. Educação escolar: políticas, estrutura eorganização. São Paulo: Cortez, 2012.

MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Administração estratégica na prática: a competitividade para administrar o futuro das empresas. São Paulo: Atlas, 2007.

SENGE, Peter. A quinta disciplina: caderno de campo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995. ______. Escolas que aprendem: um guia da quinta disciplina para educadores, pais e todos que se interessam por educação. Porto Alegre: Artmed, 2004.