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Para modernização de IES familiar, governança corporativa é fundamental

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Na noite de 26 de março de 2012, um grupo de 250 jovens tomou as ruas da Vila Madalena, em São Paulo. Com cartazes em punho, manifestavam indignação com o descredenciamento da Universidade São Marcos (USM).

A instituição estava sob intervenção judicial desde setembro do ano anterior. Na ocasião, o Ministério da Educação (MEC) havia identificado uma série de problemas administrativos, como desorganização acadêmica, gerencial e inviabilidade financeira. Seis meses depois, a USM não tinha outra opção senão fechar as portas. Cerca de 2,1 mil alunos tiveram de ser transferidos. Outros, recém-formados, levaram anos para finalmente receberem o diploma (o documento).

Criada na década de 1970 e então coordenada pela segunda geração da família do fundador – o professor Ernesto Bicudo de Paula –, a USM é um exemplo de como as questões gerenciais podem prejudicar uma instituição de ensino superior (IES) familiar.

Em geral, as IES familiares apresentam alguns ingredientes de complexidade. O principal deles são os laços sanguíneos entre os proprietários. A mescla das questões familiares com os temas referentes ao negócio pode levar a uma confusão dos papéis exercidos pelos membros no que tange ao patrimônio, à gestão e à própria família.

Não raro, as rusgas e diferenças germinadas no seio das famílias são perpetuadas no ambiente administrativo. O resultado da transposição de conflitos é a diminuição dos níveis de profissionalismo, cujas consequências podem ser nefastas. Nesse sentido, adotar preceitos de governança corporativa (GC) é essencial para garantir um desempenho de qualidade.

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Inimigo íntimo

A governança corporativa engloba um conjunto de processos e mecanismos de controle voltados à garantia da qualidade administrativa de uma organização. No ensino superior, essas práticas começaram a ganhar adesão a partir da década de 1990, com a expansão das instituições com fins lucrativos. Grandes grupos adotaram a GC. Afinal, muitas têm capital aberto e precisam aplicar determinadas ferramentas gerenciais para se adequarem às imposições do mercado e do modelo societário.

Mas o modelo tem se espalhado. “A implantação da governança corporativa é cada vez mais frequente em instituições pequenas e médias”, diz Claudia Tondo, sócia da Tondo Consultoria, especializada em gestão de empresas familiares. “Elas começaram a perceber os benefícios relacionados às boas práticas de governança”, acrescenta ela, que também é professora do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) – Capítulo Sul.

A vantagem principal da GC é tornar os processos administrativos mais fluídos e assertivos. Isso pode ser tarefa difícil numa IES familiar. Apesar das estruturas enxutas, ela opera em um desenho administrativo marcado por nuances, sobretudo os múltiplos níveis de envolvimento dos membros da família no negócio.

O Modelo de Três Círculos (M3C) ajuda a mapear esse cenário. Ao todo, o padrão estipula três subsistemas: família, propriedade e gestão. Os membros podem exercer sete posições distintas na combinação desses eixos – desde o familiar que acumula as funções de proprietário e gestor até aquele que não tem participação alguma no negócio. (Veja abaixo.)

O escopo organizacional das IES estipula, ainda, uma divisão entre a entidade mantenedora e a entidade mantida. A primeira tem a função de conservar o negócio, enquanto a segunda zela pelas estratégias acadêmicas. Nas universidades familiares, os membros ocupam postos em ambas as esferas.

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A variedade de relações, interdependências e interesses, por si só, já demonstra os desafios da gestão de uma IES familiar. “O problema central dessas instituições é que os membros da família se constituem em stakeholders com capacidade para comprometer a sobrevivência do negócio”, explica Annor da Silva Junior, docente do curso de pós-graduação em administração da Universidade Federal do Espírito Santo (Ufes), que explorou o tema na sua tese de doutorado.

Choque de gerações

Um dos conflitos mais recorrentes nas IES de controle familiar são os pontos de vista divergentes entre gerações. A chegada de membros mais jovens costuma estimular a adoção de novas abordagens. Esse, aliás, é outro dos fatores que tem propiciado o aumento da aplicação da governança corporativa em instituições menores.

“A segunda geração ascende à esfera diretiva e traz um outro mindset, incentivando a adequação para parâmetros mais atuais. Os novos gestores praticamente nasceram dentro dessa realidade”, explica Daniel Infante, sócio-fundador da Educa Insights, consultoria especializada em soluções e pesquisas de marketing para o mercado de educação.

As reorientações administrativas, entretanto, nem sempre são bem aceitas pelos fundadores. “Muitas vezes, o gestor que pertence à primeira geração treme na cadeira quando se toca nesse tipo de assunto. O processo de aceitação é uma parte complicada”, confirma Infante. A perda de comando sobre a instituição aparece no cerne dessa resistência.

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Com os métodos de profissionalização previstos pela GC, os gestores deixam de ter autonomia plena. Eles precisam submeter suas decisões a alguns mecanismos reguladores, criados para avaliar as ações e garantir sustentabilidade ao negócio. Um exemplo disso são os Conselhos de Administração.

A governança corporativa prega a implementação de um fórum interno, formado por sócios da família, profissionais independentes e, em alguns casos, consultores especializados. O aparecimento desses novos atores confere um pragmatismo salutar aos debates acerca dos rumos da universidade.

Além disso, o conselho funciona como um mediador de conflitos ao implementar uma balança menos influenciada pelas predileções ou atritos familiares. “A governança, dessa forma, ajuda a separar os assuntos ligados à gestão daqueles que devem ser abordados, clareados e encaminhados somente entre os familiares”, diz Claudia Tondo.

Nesse sentido, a GC prevê a possibilidade de um Conselho de Família, constituído para delimitar uma separação ainda mais clara dessas questões. A estratégia também pode incluir a formação de um Conselho Consultivo, sem função deliberativa, criado com o objetivo único de aconselhar os gestores. Todas as ferramentas têm a meta de profissionalizar a gestão, conferindo maior racionalidade e transparência nos processos decisórios.

Questão de sobrevivência

A modernização gerencial pode suscitar discussões relacionadas a uma possível perda da identidade das IES familiares. Em geral, essas instituições nascem dos valores humanitários e ideológicos preconizados pelos fundadores. O alinhamento às práticas do mercado, dessa forma, traria o risco de uma guinada mercantilista da instituição. E isso aumenta a resistência natural à mudança.

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Só que, na prática, a melhoria da governança deve ser encarada como o único mecanismo capaz de manter os preceitos de aprendizado da universidade. “A tradição e a questão acadêmica são fatores importantes, mas a análise prática de resultado passa a ser fundamental para o funcionamento das IES”, diz Infante, da Educa Insights.

Sem evoluir em seus processos internos, ele segue, as instituições se tornam alvos fáceis das grandes corporações. “Elas só encontrarão dois caminhos: ou serão compradas, ou irão fechar”.

A sustentabilidade das IES familiares não depende de um aumento da estrutura ou de uma expansão de suas atividades. Mesmo universidades de menor porte podem ser ajudadas a alcançar o ponto de equilíbrio por meio das ferramentas de governança corporativa.

“Tanto as IES que adotam estratégias de custos e privilegiam o maior número de discentes quanto aquelas que optam pela diferenciação devem buscar a otimização da governança”, esclarece Annor Junior, da Ufes.

A GC, no caso, é um instrumento para obtenção de melhores resultados em qualquer modelo acadêmico. Com base nisso, a IES familiar deve identificar qual o momento certo para iniciar a alteração dos parâmetros gerenciais. O cenário perfeito seria criar a universidade sobre os alicerces da GC.

Mas isso nem sempre é possível. Assim, o ideal é que as instituições adotem uma postura preditiva, pensando em mitigar o aparecimento de conflitos. “A família precisa se organizar para enfrentar assuntos difíceis relativos às mudanças trazidas pela passagem do tempo. Elas devem, sobretudo, aplicar a meritocracia para determinar quem vai ocupar as posições”, diz Tondo.

Avaliar as gerações futuras e identificar talentos com potencial para comandar a instituição são ações necessárias a esse processo. Aqui, novamente, o desafio recai sobre os familiares mais experientes. Alguns deles tentam impor a sucessão do negócio a descendentes sem afinidade ou aptidões necessárias para o cargo. O Conselho de Administração e as próprias consultorias especializadas podem ajudar nessa tarefa.

Outro ponto é a situação financeira da universidade. “A chave para iniciar a GC é ter um balanço saudável e a vontade de ser competitiva”, diz Infante. O processo, entretanto, exige um planejamento prévio. A troca de paradigma gerencial demanda uma série de custos.

Os gestores quase sempre buscam empresas especializadas no processo. Esses profissionais podem, inclusive, integrar os conselhos internos de modo fixo ou temporário. Além disso, a GC estipula controles externos, como auditorias contábeis e financeiras.

Antes de efetivar investimentos em governança, a família gestora deve medir não apenas a capacidade de aporte, mas a maturidade do negócio como um todo. Em alguns casos, a instituição não comporta nem requer tantas ferramentas regulatórias. A GC, assim, pode ser executada em etapas, estimulando e acompanhando o próprio crescimento da IES.

A regra para guiar a aplicação da GC é respeitar as particularidades da instituição. “Não existe uma fórmula. Cada IES familiar precisa desenvolver a sua própria governança, considerando história, valores e capacidades”, explica o professor Annor Junior.

Ele cita o processo ocorrido na Universidade Estácio de Sá, do Rio de Janeiro, como um exemplo de adequação gerencial bem-sucedida.

Fundada como IES filantrópica, na década de 1970, a Estácio passou por uma grave crise no começo dos anos 2000, devido a conflitos envolvendo a familiar mantenedora. A melhoria de gestão ajudou a universidade a contornar o problema e pavimentou o caminho da transição para o modelo com fins lucrativos. Sanada, ainda como IES familiar, a Estácio abriu capital. Hoje, é o segundo maior grupo educacional do país.

 

Os quatro princípios fundamentais da Governança Corporativa

Equidade: Estabelece um parâmetro de igualdade e equilíbrio de direitos, deveres, necessidades, interesses e expectativas entre todos os sócios e stakeholders (partes interessadas).

Transparência: É o fornecimento de informações completas sobre a operação aos stakeholders e ao mercado, com o intuito de demonstrar claramente a situação e os rumos do negócio.

Prestação de contas: O mecanismo busca garantir a responsabilidade dos gestores sobre os resultados de todas suas resoluções e omissões à frente do negócio, contemplando a prestação de contas dessa atuação.

Compliance: Refere-se ao processo de manter a organização em conformidade com as normas e regulamentações do setor, além de conservar o alinhamento da operação aos seus valores e preceitos estratégicos.

 

Nove benefícios da GC em IES familiares

  1. Definição clara dos papéis exercidos entre os membros da família ligados à gestão
  2. Autonomia decisória e responsabilidade sobre os atos administrativos
  3. Tratamento justo e equitativo a todas as partes interessadas no negócio
  4. Transparência e divulgação de informações para os públicos interno e externo (incluindo a sociedade, no sentido mais amplo)
  5. Prestação de contas responsável e ancorada nas melhores práticas contábeis
  6. Conformidade legal com as normas e regulamentações do setor
  7. Profissionalização da gestão
  8. Redução dos custos operacionais
  9. Valorização global do empreendimento familiar

Fonte: professor Dr. Annor da Silva Junior (UFES)

 

 

 

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