Os desafios da governança corporativa nas instituições de ensino superior

Os desafios da governança corporativa nas instituições de ensino superior

A profissionalização das práticas de gestão é uma condição indispensável para a sustentabilidade das instituições de ensino superior (IES). Esse fator é ainda mais importante para as universidades de pequeno porte e de controle familiar – alvos prediletos de aquisições das gigantes do setor.

Não à toa, muitas IES buscam o apoio de consultorias. Elas querem adequar seus parâmetros administrativos aos preceitos da governança corporativa. O intuito é garantir condições para brigar pelo mercado e continuar de portas abertas.

“É irremediável. Aqueles que não implementam a governança corporativa não acompanham o crescimento do setor”, diz Caio Polizel, coordenador da equipe de consultores da Hoper Educação. O especialista conversou sobre o tema com o portal Desafios da Educação. A seguir, confira os melhores trechos da entrevista.

Aos poucos, a governança corporativa começa a se disseminar nas IES de pequeno porte e de controle familiar. Quando esse movimento foi iniciado? Tem a ver com a expansão das universidades privadas, a partir da década de 1990?
A questão do crescimento das IES privadas pode fazer sentido, mas a consolidação da governança corporativa tem mais a ver com o movimento de mudança de gerações nas famílias mantenedoras das universidades. É quando essa transição começa. Também tem a ver com a própria crise do setor. O mantenedor passa a identificar a diminuição no número de alunos e a queda no desempenho do negócio. Não raro, isso gera conflitos na família. E as novas gerações enxergam a profissionalização como caminho para melhorar a situação. É um fenômeno iniciado de dentro para fora.

A governança surge como antídoto para o conflito?
Sim, o processo de governança tem a função de resolver o tema. A palavra profissionalização é um fator importante nesse movimento. É a partir dela que as crises começam a ser acalmadas. Apesar disso, existe a necessidade de uma adaptação ao novo paradigma.

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E essa readequação, por ser disruptiva, também pode desencadear conflitos?
A aplicação da governança corporativa afeta diretamente o familiar que atua na função de mantenedor. O ponto central é quando ele perde a caneta. Ou seja, ele deixa de ter autonomia plena para definir os desígnios da instituição e não pode mais mudar os planos nos corredores, por exemplo. Isso porque a universidade passa a operar com todos os benefícios da gestão profissionalizada, como maior controle sobre a operação, definição racional das estratégias e prestação de contas. As estratégias precisam ser debatidas com o conselho. A partir da implementação dos preceitos de governança, o gestor familiar precisará ponderar as decisões e entender se cabem no bolso.

A questão financeira, aliás, está diretamente ligada à adoção da governança corporativa. Com a onda de aquisições no setor educacional, esse fator pode ser considerado vital para as IES familiares e de pequeno porte?
O movimento do mercado atual é bem claro. As IES de pequeno porte estão sendo engolidas pelas grandes corporações. O Brasil tem 2.111 universidades privadas. Dessas, 1.291 possuem, no máximo, mil alunos. Boa parte delas (959) têm até 500 alunos. O problema é que a conta não fecha para quem tem menos de 1.200 matrículas. O gestor não encontra margem para investir, melhorar o ensino e expandir a estrutura. Algumas dessas instituições menores buscaram a profissionalização, alcançaram os 1.500 alunos e mostraram que dava resultado. É um movimento do qual a governança corporativa fez parte. Elas passaram a contratar profissionais de mercado para se unir à estrutura familiar, instituindo questões básicas de governança.

O contingente de 1.500 alunos pode ser considerado um número mágico para a sustentabilidade das IES menores?
Podemos considerar isso como uma linha de corte. As instituições precisam ter entre 1200 e 1.500 alunos. É a partir desse volume de alunos que elas começam a dar resultado, a reinvestir e ter lucro.

Qual a saída para as instituições que não batem essa meta?
Em geral, elas buscam formas alternativas de faturamento. Um de nossos clientes, por exemplo, tinha 900 alunos e oferecia apenas dois cursos, mas obtinha um percentual relevante do faturamento a partir de fontes alternativas. A instituição oferecia consultorias para o mercado, através dos próprios professores, ou mesmo consultoria júnior, conduzida pelos alunos. Também prestavam serviços para implantação de concursos em regiões. Muitos mantenedores acabam optando por essas soluções.

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Por outro lado, a partir dessa linha de corte, a gestão profissionalizada é quase uma imposição.
Sim, as universidades que passam dos 1.500 alunos precisam necessariamente profissionalizar as suas práticas. Elas sofrem a concorrência forte de grandes redes que estão disputando o mercado em diversas regiões. Se o mantenedor não fizer isso, irá perder espaço. A profissionalização, assim, é uma condição irremediável. Aqueles que não implementam a governança corporativa podem até manter o mesmo número de alunos, mas não acompanham o crescimento do mercado. Diminuir a participação também é um tipo de encolhimento, vale ressaltar.

A mudança de abordagem acadêmica – com a diminuição do preço, por exemplo – pode ser uma aposta para esse nível de competição?
Não adianta baixar a qualidade do ensino, porque o Ministério da Educação (MEC) estipula regras para manter os níveis de exigência. A única saída é investir. Sem aportes, essas IES vão deteriorar o serviço. Apenas universidades muito diferenciadas conseguem se manter com o mesmo número de alunos. É o caso da Fundação Getúlio Vargas (FGV), que oferece um alto nível de ensino a preços altos. A FGV acaba trabalhando com um público premium. Então, pode diminuir o número e alunos porque o valor vai justificar a operação. Entretanto, para pensar em estratégias desse tipo, a universidade precisa de uma estrutura de profissionalização. O mantenedor não consegue fazer isso sozinho. O negócio educação tem muitas oportunidades, mas a competição é bastante acirrada.

Como você classificaria o atual estágio de implementação da governança corporativa nas IES brasileiras?
As práticas ainda são restritas às universidades de grande e médio porte. Nas maiores, aliás, a governança corporativa se impõe devido a uma razão legal, referente à abertura de capital. Mas esse movimento que busca uma gestão profissionalizada já começa a chegar nas IES de médio porte, com a implementação de mecanismos como o Conselho Consultivo ou o Conselho de Família. Isso gera resultado muito rápido.

Quais são as particularidades de aplicação da governança em IES familiares? Elas têm elementos de complexidade maiores do que a média?
Os laços familiares são o maior desafio. Hoje, estou acompanhando três famílias em instituições diferentes, com um conjunto amplo de distinções, e é bem interessante olhar esse movimento. É normal nos depararmos com discussões entre os sócios que, na prática, deveriam estar acontecendo na sala de casa. Um dos grandes problemas é quando o pai quer forçar uma realidade que não existe na intenção de perenizar o negócio com os seus descendentes. Há uma diferença grande entre herdeiros e sucessores.

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O que diferencia essas duas condições?
É preciso entender se o familiar da próxima geração tem condições de assumir a função. Ele dispõe das ferramentas e competências necessárias para isso? Está apto a suceder o atual administrador da universidade? Muitas vezes, o sucessor não precisa ser alguém da família. Se for um dos filhos, melhor. Mas o gestor não deve usar esse critério como o principal. Se os familiares estão ali sem capacidade ou mesmo vontade de exercer o cargo, os problemas começam. Não se pode adaptar a função às características do herdeiro. Esse é o maior erro.

Isso deve acontecer muito nas IES familiares.
O tempo todo. Há pouco, estávamos assessorando uma universidade do norte do país. A proprietária mantinha uma faculdade e um colégio. Ela queria que o filho entrasse no lugar dela, mas ele não tinha exatamente vocação para aquilo, não queria o peso de ser o gestor principal. Nós, então, implementamos práticas de governança corporativa, incluindo a criação de um Conselho Consultivo, do qual o filho fez parte. A universidade foi organizada e vendida para um grande grupo. O filho foi trabalhar no ramo de educação em gastronomia, que era o seu sonho. E a mãe ficou cuidando do colégio, a sua paixão. Ou seja, cada um foi colocado naquilo que faz melhor.

Quais são as principais dificuldades encontradas nesse processo de consultoria às IES familiares?
Muitas vezes, os mantenedores travam o processo. Isso acontece no momento de transição. Em algum ponto, os proprietários tentam driblar algumas definições que são feitas na fase de implementação da governança. Eles vão tentar manter o status quo da instituição. Há um certo nível de flexibilização no começo, pois a quebra de um modus operandi e a substituição de um paradigma levam tempo. Mas deixamos claro que governança corporativa representa, acima de tudo, adotar uma postura de profissionalização. Já aconteceu de abandonarmos o trabalho, pois a família que estava no controle impedia o andamento do projeto.

A instituição precisa estar madura para abraçar o processo? Existe uma hora certa?
O melhor momento para implementar a governança corporativa é quando o mantenedor vislumbra a sucessão no horizonte e está com as contas em dia. É a hora certa para trazer gente de fora e acompanhar a capacitação dos sucessores. Como há recursos e não existe uma guerra familiar estabelecida, ele terá tempo e tranquilidade para evoluir nesse processo e construir um bom acordo societário. O modelo é pensando com a cabeça fresca.

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É aí que entra o Conselho de Administração?
Exato. O papel do conselho é perenizar o DNA institucional, mantendo a racionalidade das práticas. Por isso, os mantenedores geralmente passam a integrar esse fórum. Mas o grupo também é formado por pessoas de fora, independentes. Elas ajudam a tirar o debate do campo da emoção. Essa é a ferramenta que garante a essência da instituição profissionalizada. O negócio tem que se perenizar independentemente do mantenedor.

Quais os reflexos disso na área acadêmica?
Tem um valor muito grande na questão qualitativa. Não raro, o reitor ou o pró-reitor acadêmico integra as discussões. Também pode haver a formação de um comitê acadêmico dentro do Conselho de Administração. O fórum também implanta uma estrutura de indicadores de desempenho, que são acompanhados com periodicidade mensal ou trimestral. Esses dados, dentro de uma estrutura profissionalizada, são levados muito a sério e indicam os caminhos para o desenvolvimento da instituição.

Existe uma fórmula para a aplicação da governança corporativa em IES familiares? Quais quesitos não podem ser deixados de fora nesse processo?
A implementação de um Conselho Administrativo ou Consultivo é uma condição básica. Já a composição desse conselho, porém, vai variar de acordo com a instituição. Algumas montam um Conselho de Família ou lançam mão de comitês internos. Essas questões são criadas sob medida para cada instituição. Isso porque cada família pensa diferente e tem as suas particularidades. Mesmo assim, os problemas delas são comuns, só mudam de endereço. As tensões e o entrechoque entre os familiares são característicos.

E como a consultoria auxilia o processo?
Em geral, começamos com um diagnóstico conjunto. São dois meses reservados apenas para entrevistas. Ao final de seis meses, entregamos uma estrutura básica de governança, com o modelo definido. Depois, auxiliamos a instituição a colocar esse modelo para rodar nos seis meses seguintes, liderando o processo e participando de reuniões e mediações. Em algumas universidades, nós nos tornamos membros do Conselho de Administração. Os conselheiros externos exercem o papel de acalmar as relações familiares, cessando as guerras. A ideia é fazer as pessoas remarem para o mesmo lado.

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